坚守 ——记心连心新乡合成氨事业部副总经理李君-凯发娱乐官网

新闻资讯

news xinlianxin

坚守 ——记心连心新乡合成氨事业部副总经理李君
发布时间:2019-09-02 点击次数:713 字号:t|t

image.png

从2004年心连心建二分公司开始到今天,心连心一直裂变一样的快速发展,二分公司、三分厂、四分公司、新疆心连心、九江心连心,还有所属的深冷能源、禾力能源等等,快速的扩张离不开集团公司的正确战略决策,离不开全体干部员工的辛勤付出。尤其是干部员工中一些骨干对本职工作的不断钻研与挑战,默默支持着心连心的发展壮大,新乡合成氨事业部副总经理李君就是这其中的一员。

他1994年从郑州工学院化工工艺专业毕业来到心连心,2008年从一分厂尿素车间主任调到二分公司任生产副厂长,2010年担任厂长,2016年公司组织架构调整,二三厂合并,他又当选为厂长,2019年随着公司组织结构的变化又担任新乡合成氨事业部副总经理。在这期间变动的是他的职位与工作团队,不变的是他为心连心事业不断发展壮大而在生产系统的坚守。

如果说一分厂是心连心的母亲,孕育了心连心的成长,那么二分公司就是心连心的长子,它为后来心连心的发展拼命的积聚力量,让一个个新的“弟兄”出世,在四分公司、新疆心连心公司、九江心连心公司都有二分公司汗珠子的闪光,都有二分公司走出来的文武大将,在这期间二分公司既是公司的“钱袋子”,又是人员培养的“摇篮”,而李君厂长就是在这期间快速成长,并在生产运营中担任重要领导角色的。

二分公司是在心连心新加坡上市的锣声中诞生的。那一年新加坡的股市为心连心二分公司融资了7.7亿元,二分公司出生的第一年就初战告捷,显示出它旺盛的创造力,它当年就收回了股市的融资,为三分厂呱呱坠地铺好了产床。这之后二分公司加足马力,大干快上,成为心连心的钱袋子,在四分公司没有开车前,二分公司的利润占整个心连心的三分之一以上。

2008年后半年甲醇市场低靡,价格一路下滑,而二分公司是联醇工艺,甲醇是生产过程中必须产生的附属产品,多生产甲醇就意味着多赔钱。如何降低甲醇产量,将产品转化为尿素,为公司获得更大的效益呢?面对残酷的市场环境,在公司利益面前是选择大胆突破还是墨守成规,也时刻考验着他。墨守成规不会出错,但多年来在生产系统锤炼的面对问题的钻研精神让他没有束手待毙,反而激发了他凡事多问几个为什么的兴趣。为什么变换气co降到4%以下会引起氢腐蚀?依据是什么?有没有解决的办法?带着这么些疑问,他查阅有关资料并对兄弟厂家进行考察、对比,最终得出在现有设备装置条件下可以降低co含量,进一步降低甲醇产量,来应对甲醇市场的变化,提升了公司柔性调节的能力实现了公司利益最大化,使每班的甲醇产量下降了约20吨,让尿素的产量增加约30多吨/班,尿素产量也达到同期最高425吨/班的最高水平。更重要的是,通过这件事让他更加明确对生产问题刨根问底的乐趣与重要性,也让他初步认识到生产紧跟市场调节的重要性与意义。

生产系统资源是否有效匹配?如何实现生产系统资源的最优组合,避免生产环节的资源浪费是生产系统在生产组织过程中不断追求的目标。

二分公司自2006年9月份投产以来,合成氨系统一直存在着高低压机能力匹配不合理问题,造成变化压力高需要减负荷生产,被迫采用四低五高运行模式来满足低压机的满负荷。2009年、2010年两次扩缸改造仍不能够达到高低压机平衡的目的。为解决这一瓶颈问题,2012年他带领设备科、电管站成立攻关小组,通过查阅大量资料,提出对高压机提速改造这一方案。他组织攻关人员到压缩机制造和改造单位进行提速运行的安全论证,并积极组织攻关人员到有改造业绩的厂家对改造后电机运行及设备管线震动状况进行考察,最后统筹各方面意见,确定高压机提速改造是安全可靠的。通过高压机提速改造,提升了系统打气量,解决了高、低压机匹配的问题有效降低了电耗,同时为五低五高常态化运行奠定基础。

这只是李君追求生产资源平衡、攻坚克难的一个缩影,从1994年进厂他就对改革创新和科技进步有着浓厚的兴趣和追求,一直积极参与心连心技改、优化和新建项目的实施工作。他先后参加过省优良工程“尿素改造”和“四吨改六吨”项目的建设,“控失小颗粒生产工艺开发”“控失小颗粒异地造粒流程研发”“尿素节能技术研究及优化”“二级蒸汽上吹增压改造”“尿素粉粒回溶改造”等项目,有力支撑了公司战略目标的达成。

在生产上善于钻研,乐于挑战,但他更深知系统的安全稳定长周期运行离不开基础管理的支撑,而基础管理的强化则是一个不断坚守的过程。

他曾经说过如何搞好巡检管理,如何提升员工的巡检技能,如何激发员工发现问题的主观能动性,是生产管理永恒的话题,他在工作中也不断追求这样的管理目标。

2012年底围绕生产系统的长周期安全稳定运行,二分公司搭建安全巡检标兵评比平台,通过推行安全巡检标兵、冠军的评比机制,树立员工以发现隐患为荣,打造认真巡检及时发现隐患、争做巡检标兵的良好氛围。在这7年的时间里共评选出巡检标兵、冠军200余名,奖励金额达30余万元,极大地促进了员工认真巡检的热情。

在这种激励模式的引导下,涌现了无数巡检标兵。他们能够通过现场的一缕白烟、地面的一点水渍、检漏孔的一点水锈迹以及局部保温的异常色变和保温塑料薄膜的漂浮状态等现象,在第一时间发现、准确判断设备裂纹或者漏点,从而使隐患得到有效控制和处理,为二分公司长周期稳定运行发挥了巨大作用。

心连心处于高速发展阶段,生产系统怎样支撑公司的发展?如何能够实现快速复制?生产系统的管理经验如何实现传承和积累?

在长期的管理实践中,他开始关注如何实现生产管理的标准化,如何实现管理的制度化、流程化、标准化、表格可视化和管理简单化。2014年12月,在李君的引导与要求下,二分公司开始推行管理事务表,将公司各级文件及制度中的各项要求表格化,将文件要求变成可量化的具体事务清单,实现管理经验的传承。

生产上不断钻研,攻坚克难,基础管理上不断深化激励平台的搭建,致力追求管理活动的标准化,这就是李君。没有豪言壮语,只是默默付出,正是这样根植生产系统的坚守,使得他带领着全体干部员工成为行业翘楚,他和他的团队也得到了公司和社会的肯定,他的坚守让他成为生产系统的中流砥柱。